Про затвердження Методики проведення аналізу посад державної служби категорій «Б» та «В» у центральних органах виконавчої влади

Відповідно до пункту 9 Положення про Національне агентство України з питань державної служби, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 01 жовтня 2014 року № 500, з урахуванням практичного досвіду НАДС, багаторічного досвіду і напрацювань міжнародних та вітчизняних експертів, організацій, з метою забезпечення єдиного підходу до проведення аналізу посад, надання базових практичних інструментів та актуалізації посадових інструкцій державних службовців НАКАЗУЮ:

1. Затвердити Методику проведення аналізу посад державної служби категорій «Б» та «В» у центральних органах виконавчої влади, що додається.

2. Генеральному департаменту з питань управління персоналом на державній службі (Крінська-Шарай Н.В.) в установленому порядку забезпечити подання цього наказу на державну реєстрацію до Міністерства юстиції України.

3. Цей наказ набирає чинності з дня його офіційного опублікування.

4. Контроль за виконанням цього наказу покласти на заступника Голови НАДС відповідно до розподілу обов’язків.

МЕТОДИКА
проведення аналізу посад державної служби категорій «Б» та «В» у центральних органах виконавчої влади

І. Загальні положення

1. Ця Методика визначає загальні вимоги до проведення аналізу посад державної служби категорій «Б» та «В» з метою надання методичної допомоги службам управління персоналом центральних органів виконавчої влади у забезпеченні єдиного підходу до проведення аналізу посад, узагальнення його результатів та актуалізації посадових інструкцій державних службовців.

Цю Методику розроблено для використання керівниками державної служби, працівниками служб управління персоналом, керівниками структурних підрозділів та іншими державними службовцями державного органу, які залучені до проведення аналізу посад.

2. У цій Методиці терміни вживаються в таких значеннях:

аналіз посад - інструмент управління персоналом, що передбачає збирання, оброблення та документування всієї необхідної інформації (відомостей) про посаду державної служби (зміст, умови роботи, вимоги до працівника тощо), її місця в організаційній структурі державного органу в цілому;

аналітик - державний службовець державного органу, в якому проводиться аналіз посад, який збирає, обробляє та документує необхідну інформацію (відомості), пройшов відповідне навчання та володіє методами проведення аналізу посад;

анкета - документ встановленої форми для проведення інтерв’ю, що містить перелік питань і тверджень, необхідних для виявлення компетенцій, завдань, функцій, рівня кваліфікації тощо, необхідних для здійснення державним службовцем посадових обов’язків, закріплених за цією посадою та передбачених у посадовій інструкції (положенні про структурний підрозділ);

висновок аналітика - задокументований за встановленою формою результат проведеного інтерв’ю, що містить порівняльний аналіз, загальний висновок, особисту думку та застереження аналітика, а також невідповідності, виявлені за результатами аналізу посади, та пропозиції щодо можливих шляхів їх усунення;

інтерв’ю - бесіда, вибудована з використанням частково формалізованого підходу через безпосередній контакт аналітика та респондента з обов’язковою фіксацією відповідей в анкеті. Використовується як один із основних методів збирання первинної інформації (відомостей) про виконувану на посаді роботу;

кінцевий звіт - звіт робочої групи, що містить інформацію про всю проведену роботу з аналізу посад, до якого можуть додаватися проекти оновлених посадових інструкцій з обґрунтуванням необхідності внесення відповідних змін, інші пропозиції, спрямовані на підвищення ефективності та інституційної спроможності державного органу тощо;

проміжний звіт - звіт робочої групи, що готується за результатами аналізу заповнених анкет і висновків аналітиків та містить актуальну стислу інформацію про посади державної служби, їх місце в організаційній структурі державного органу, виявлені в посадових інструкціях і положеннях про структурні підрозділи неузгодженості в частині вимог до посади, функцій і повноважень, пропозиції щодо їх усунення. Може містити інформацію про загальну відповідність організаційної структури державного органу стратегічним та операційним цілям;

респондент - державний службовець, з яким проводиться інтерв’ю;

робоча група - утворюється з числа працівників державного органу, в якому проводиться аналіз посад, для забезпечення організації проведення аналізу посад, координації роботи аналітиків, підготовки звітів про досягнуті результати тощо.

Інші терміни, зазначені у цій Методиці, вживаються у значеннях, наведених у Законі України «Про державну службу», інших актах законодавства.

3. Аналіз посад здійснюється з дотриманням таких принципів:

об’єктивність - аналіз посад здійснюється неупереджено щодо респондента, оскільки аналізується посада респондента, а не результати його роботи;

реалістичність - аналіз посад здійснюється на основі фактично виконуваних державним службовцем функцій і завдань на займаній посаді;

справедливість - результат аналізу посад створює організаційне та інституційне підґрунтя для встановлення чітких, лаконічних, пов’язаних з функціями державного органу і відповідного структурного підрозділу обов’язків державного службовця, що мають бути чітко розподілені між працівниками такого структурного підрозділу та відображені в оновлених посадових інструкціях;

прозорість - зрозумілість, обґрунтованість та однозначність проведення аналізу посад, що сприяє формуванню у працівників і керівників державних органів, а також громадськості розуміння процесів і рішень з питань управління людськими ресурсами державної служби;

повага прав людини і основоположних свобод - визнання ролі та внеску кожного державного службовця у досягнення загальних цілей державного органу;

професіоналізм - посадові особи відповідного державного органу, залучені до проведення аналізу посад, володіють необхідними знаннями, уміннями та навичками для проведення аналізу посад;

ефективність - раціональне та оптимальне використання людських ресурсів і робочого часу;

неупередженість - відсутність впливу з боку керівництва державного органу на експертну думку державних службовців відповідного державного органу, які залучені до аналізу посад.

4. Основні результати аналізу посад на державній службі:

обґрунтований розподіл та відсутність дублювання функцій працівників;

визначення впливу посади на досягнення кінцевого результату (стратегічні та операційні цілі державного органу);

отримання чіткого, стислого опису посади в організаційній структурі державного органу, основних завдань і обов’язків, виконуваних на посаді, мінімальних знань, умінь, навичок, досвіду, стажу, необхідних для ефективного виконання державним службовцем роботи на відповідній посаді;

планування професійного навчання державних службовців, зокрема безперервного навчання;

визначення меж компетенції державного службовця під час виконання посадових обов’язків для попередження виникнення конфліктів;

планування матеріально-технічного забезпечення робочих місць;

результати аналізу посад можуть бути використані під час планування потреб у персоналі державного органу.

5. Основні методи збирання інформації (відомостей) для аналізу посад:

1) інтерв’ювання (опитування) - дозволяє збирати необхідну інформацію шляхом спілкування з використанням персонального (особистого) інтерв’ювання.

Інтерв’ю є зручним способом збирання інформації (відомостей), оскільки аналітик може адаптувати запитання до ситуації, до респондента та надавати необхідні роз’яснення під час інтерв’ю. За допомогою інтерв’ю можна одержати більше інформації, ніж під час інших видів опитування (поштою, телефоном тощо). Під час інтерв’ю аналітик робить необхідні нотатки, за потреби ставить уточнювальні запитання.

Анкета не може містити нотатки аналітика. Водночас такі спостереження вносяться під час або одразу після інтерв’ю до окремого робочого документа для подальшого використання у висновку аналітика.

Наприклад, для попередження втрати важливої інформації аналітик може зробити помітку щодо потреби в додатковому уточненні спірного питання, застереження щодо завищених чи занижених вимог до професійної компетентності працівника тощо. Аналітик самостійно або за рішенням робочої групи уточнює необхідну інформацію з безпосереднім керівником респондента, іншими працівниками структурного підрозділу, в якому працює респондент.

Цей метод дозволяє отримати ґрунтовну, деталізовану, систематизовану інформацію про всі посади державної служби в державному органі, потребує значних часових затрат на проведення, має ризики виникнення суб’єктивізму. Відповідно, аналітик повинен ретельно та неухильно дотримуватись принципів аналізу посад, зокрема об’єктивності та реалістичності;

2) інтерв’ю фокус-групи - групове інтерв’ю з респондентами, які виконують типові (подібні) обов’язки, що мають взаємопов’язаний чи взаємодоповнювальний характер. Проведення такого інтерв’ю здійснюється із залученням 6–10 респондентів. Аналітик організовує та спрямовує обговорення згідно з анкетою. Такий вид інтерв’ю проводиться з урахуванням передбачених цією Методикою етапів.

Наприклад, до фокус-групи можуть включатися заступники керівників департаментів - керівники відділів у складі департаментів державного органу або головні спеціалісти з досвідом роботи від двох років на займаній посаді, повноваження яких мають взаємопов’язаний та взаємодоповнювальний характер тощо. Цей метод потребує формування репрезентативної вибірки;

3) інтерв’ю з керівниками структурних підрозділів державного органу - опитування досвідчених керівників структурних підрозділів, які володіють повною інформацією про посади, що аналізуються. Такий вид інтерв’ю проводиться з урахуванням передбачених цією Методикою етапів;

4) самостійне анкетування - проводиться шляхом самостійного заповнення респондентами анкети. У разі доповнення анкети іншими розділами та питаннями з урахуванням потреб аналізу посад у відповідному державному органі, використовуються прості, однозначні слова. Самостійне анкетування організовує аналітик з урахуванням передбачених цією Методикою етапів. Висновок аналітика передається на розгляд робочої групи;

5) аналіз документів - вивчення положень чинних посадових інструкцій, положень про структурні підрозділи (структурні підрозділи у складі самостійних структурних підрозділів), положення про державний орган, актів законодавства, що регламентують діяльність відповідного державного органу, результатів аналізу посад, які проводилися раніше. Цей метод застосовується як допоміжний у поєднанні з іншими методами.

6. Час проведення аналізу посад у державному органі залежить від методів, які можуть обиратися з урахуванням штатної чисельності працівників державного органу чи обраної кількості посад для аналізу відповідно до таблиці 1.

Таблиця 1

7. Аналіз посад проводиться у короткі строки з огляду на можливі зміни в організаційній структурі державного органу, що мають значення для аналізу посад або ускладнюють його проведення.

Після проведення першого аналізу посад та за умови моніторингу посадових інструкцій подальший аналіз посад здійснюється за потреби.

8. Кількість аналітиків для проведення аналізу посад залежить від обраних методів збирання інформації (відомостей) та штатної чисельності працівників державного органу.

9. Рішення щодо формування репрезентативної вибірки приймає керівник державної служби за поданням робочої групи.

Під час формування репрезентативної вибірки визначаються основні функції та завдання, які виконують працівники на посадах державної служби категорій «Б» і «В», враховується вид державного органу (міністерство, інший центральний орган виконавчої влади), компетентність і досвідченість респондентів (новопризначені працівники не підлягають інтерв’юванню).

Для формування репрезентативної вибірки визначаються:

склад вибірки (кого опитувати);

тип інформації (відомостей), що збирається(ються) (хто нею (ними) володіє чи може володіти);

розмір вибірки (яку кількість респондентів слід опитати).

ІІ. Етапи, структура та зміст аналізу посад

1. Етапи аналізу посад:

1) теоретичний:

організація проведення аналізу посад;

2) практичний:

збирання інформації (відомостей);

узагальнення отриманої інформації (відомостей);

3) аналітичний:

аналіз узагальненої інформації (відомостей);

підготовка проміжного звіту;

підготовка пропозицій щодо нових посадових інструкцій;

підготовка кінцевого звіту.

2. Аналіз посад у відповідному державному органі здійснюється згідно з планом заходів з проведення аналізу посад за формою, встановленою додатком 1 до цієї Методики.

3. Організація проведення аналізу посад передбачає формування та затвердження складу робочої групи. Склад робочої групи затверджує керівник державної служби у державному органі за поданням служби управління персоналом.

4. До складу робочої групи входять працівники служби управління персоналом, юридичної служби, спеціалісти з питань аудиту, представники інших структурних підрозділів державного органу. Оптимальна чисельність членів робочої групи 8–10 осіб.

5. Керівником робочої групи пропонується визначати:

в міністерстві - державного секретаря міністерства;

в іншому центральному органі виконавчої влади - керівника державного органу або заступника керівника державного органу відповідно до розподілу обов’язків.

6. Пропозиції щодо персонального складу аналітиків готуються за формою, наведеною в таблиці 2.

Таблиця 2

Персональний склад аналітиків для проведення аналізу посад
_____________________________________________________________________
(найменування державного органу)

7. До персонального складу аналітиків входять 1-2 представники від кожного самостійного структурного підрозділу. Кожний аналітик проводить до 10 інтерв’ю.

У разі якщо штатна чисельність працівників державного органу менше ніж 30 осіб, функції аналітиків покладаються на працівників служби управління персоналом.

Аналітик є відповідальним за збирання та аналіз інформації (відомостей) про посаду.

8. Пропозиції щодо кандидатур аналітиків подають для узагальнення службі управління персоналом керівники самостійних структурних підрозділів.

Служба управління персоналом подає узагальнені пропозиції на затвердження керівнику державної служби у державному органі.

9. Критерії визначення аналітиків:

знання робочих процесів;

ділова репутація працівника.

10. Керівник державної служби, заступники керівника державного органу, керівники самостійних структурних підрозділів виконують ключову роль у якісному проведенні аналізу посад.

Служба управління персоналом інформує керівництво державного органу щодо проведення аналізу посад, його мети, завдань та очікуваних результатів.

Керівники самостійних структурних підрозділів і безпосередні керівники інформують працівників щодо проведення аналізу посад.

Про початок проведення аналізу посад, мету і строки повідомляють усіх працівників державного органу.

Аналітики інформують респондентів про інтерв’ю не менше ніж за тиждень до його проведення.

11. Перед початком проведення інтерв’ю аналітики обов’язково проходять навчання для отримання відповідних знань, умінь і навичок з проведення інтерв’ю, а також аналізу отриманих результатів.

Проведення навчання аналітиків здійснюють працівники служб управління персоналом державних органів, у яких проводиться аналіз посад.

Методичну підтримку служб управління персоналом державних органів та впровадження Методики здійснює НАДС.

12. Робоча група організовує належне матеріально-технічне забезпечення аналізу посад.

13. Доцільно визначити не менше трьох приміщень в адміністративній будівлі державного органу для проведення інтерв’ю.

Критерії визначення приміщення для проведення інтерв’ю:

місцем проведення інтерв’ю не може бути робоче місце аналітика чи респондента;

приміщення має бути вільним від інших заходів, оскільки переривання інтерв’ю не допускається;

приміщення має бути забезпечено столом, стільцями;

наявна комп’ютерна техніка для внесення аналітиком інформації (відомостей) в анкету (не застосовується, якщо аналітик використовує паперовий варіант анкети).

14. Служба управління персоналом на основі плану заходів з проведення аналізу посад відповідно до затвердженого персонального складу аналітиків готує Графік проведення інтерв’ю аналітиками з респондентами (далі - Графік) за формою згідно з додатком 2 до цієї Методики.

Графік складають з дотриманням таких вимог:

аналітик не проводить інтерв’ю з державними службовцями самостійного структурного підрозділу, в якому він працює;

кінцевий строк опрацювання аналітиками чинних посадових інструкцій респондентів становить не менше одного дня до проведення інтерв’ю;

строк опрацювання анкети та написання висновку аналітиком становить 14 робочих днів після проведення інтерв’ю з респондентом;

строки, визначені у Графіку, не можуть припадати на вихідні або святкові дні;

графік відпусток респондентів та аналітиків узгоджується з датою проведення інтерв’ю;

включення структурних підрозділів до Графіка здійснюється у порядку їх розміщення у штатному розписі або в інший спосіб, обраний робочою групою;

для зручності та проведення ґрунтовного аналізу аналітик визначає посади респондентів у межах одного структурного підрозділу (департаменту, відділу, сектору, управління тощо), також визначаються окремі посади спеціалістів;

не включаються до Графіка вакантні та новоутворені посади, а також посади державних службовців, які обіймають їх менше ніж шість місяців.

15. На основі Графіка служба управління персоналом щомісяця розробляє оперативний графік проведення інтерв’ю аналітиками з респондентами з уточненням часу та місця проведення згідно з таблицею 3.

Таблиця 3

Оперативний графік проведення інтерв’ю аналітиками з респондентами
_____________________________________________________________
(найменування державного органу)

на ___________________ 20___ року

16. Останнього тижня місяця, що передує місяцю, в якому проводиться інтерв’ю, служба управління персоналом надсилає:

аналітикам - оперативний графік проведення інтерв’ю;

респондентам - оперативний графік проведення інтерв’ю та анкету.

17. За день до проведення інтерв’ю аналітик підтверджує респонденту визначені оперативним графіком час і місце проведення інтерв’ю. Допускається коригування дати та часу проведення інтерв’ю аналітиком і респондентом, але у межах граничних строків, визначених планом заходів, та за наявності вільних приміщень для проведення інтерв’ю.

18. Служба управління персоналом надає аналітикам в електронному вигляді посадові інструкції респондентів, положення про самостійні структурні підрозділи, структурні підрозділи у їх складі.

19. Аналітик збирає інформацію (відомості) про посаду шляхом аналізу чинної посадової інструкції, положення про самостійний структурний підрозділ, структурний підрозділ у його складі, шляхом виокремлення суперечливих/неоднозначних положень, аналізу інших актів законодавства.

20. Незалежно від обраного методу збирання інформації (відомостей) аналітик використовує в роботі анкету для аналізу посади державного службовця згідно з додатком 3 до цієї Методики.

Інтерв’ювання здійснюється відповідно до анкети та практичних порад, які пропонуються для використання аналітиками під час проведення інтерв’ю, згідно з додатком 4 до цієї Методики.

21. В анкеті фіксуються головні завдання, за допомогою яких можна відрізнити посаду респондента від інших посад у відповідному державному органі (не дається вичерпний перелік завдань, які виконує працівник на посаді), а також зазначається рівень кваліфікації, досвіду, вмінь та навичок, необхідних для ефективного виконання роботи, передбаченої посадою державної служби (не зазначається кваліфікація, знання, досвід та інша інформація (відомості) про працівника, який обіймає посаду).

Під час заповнення анкети не використовуються загальні та невизначені терміни, неоднозначні вирази, зайві для аналізу деталі, повторення по тексту.

Інформація (відомості), отримана(і) в результаті інтерв’ю використовується(ються) для удосконалення менеджменту організації робочих процесів, управління персоналом, організаційної структури державного органу тощо.

22. Анкета передбачає заповнення розділів:

1) базові відомості;

2) інформація про респондента;

3) мета посади;

4) основні напрями роботи;

5) типові види діяльності за кожним напрямом роботи;

6) службова комунікація;

7) рівень професійної компетентності особи, необхідний для роботи на посаді;

8) додаткова інформація про респондента;

9) коментарі та пропозиції.

23. Під час визначення мети посади зазначається стислий опис, для чого існує посада (що очікується від дій державного службовця та для чого). Мета посади визначається в одному реченні, як правило, обсягом до 40 слів.

Визначаючи мету посади, враховують:

частину повноважень і функцій державного органу та структурного підрозділу, закріплених за посадою;

значення посади для досягнення мети структурного підрозділу порівняно з іншими посадами. Зазначають унікальні функції (за наявності).

24. Опис завдань та обов’язків має відповідати меті посади та містити головні, найактуальніші, типові (щоденні) завдання, які виконуються на посаді та вирізняють посаду, що аналізується, від інших у структурному підрозділі або державному органі в цілому.

Завдання розміщуються шляхом визначення частоти, інтенсивності, значимості їх виконання, як правило, у розрахунку на дванадцять місяців. Завдання розміщуються за принципом від найважливішого до менш важливого.

Оптимальною кількістю завдань та обов’язків вважається від 5 до 8 позицій. Можливі випадки визначення 1–2 важливих напрямів роботи, що займають увесь робочий час працівника.

Більшість робочих процесів, спрямованих на забезпечення виконання завдань і здійснення посадових обов’язків, є технічними та типовими, отож не можуть бути виділені в окремі напрями роботи. Наприклад, до таких технічних типових процесів, які є частиною виконання більшості завдань, належать підготовка проектів документів, їх узгодження, подання на підпис керівництву, участь у робочих групах, узгоджувальних заходах тощо.

У разі якщо визначено понад 8 завдань, окремі види діяльності об’єднуються або виключаються через дублювання з тими, що вже включені до інших напрямів роботи.

Анкета містить інформацію (відомості), надану(і) респондентом. Зауваження та пропозиції щодо отриманої інформації (відомостей) зазначаються у висновку аналітика.

25. Визначаючи завдання і обов’язки, слід враховувати, що:

1) усі завдання та обов’язки мають відображати основні результати, очікувані від службової діяльності працівника на цій посаді;

2) кожна посада має відрізнятися від іншої і представляти конкретний напрям, у якому має досягатися результат. Винятками є типові посади, метою яких є забезпечення виконання великого за обсягом завдання державного органу, наприклад, щодо надання роз’яснень, представництва інтересів у судах, підготовки аналітичних матеріалів;

3) завдання розміщуються відповідно до відсотка часу, необхідного для їх виконання, з урахуванням частоти та інтенсивності;

4) завдання визначаються так, щоб бути вимірюваними (наприклад, кількість підготовлених документів, проведених заходів).

Опис завдання починається з таких слів: підготовка, створення, планування, організація, тестування, підтримка, розробка, контроль, надання, моніторинг тощо.

26. Під час визначення кола спілкування респондента (службової комунікації) зазначаються основні внутрішні та зовнішні комунікації на посаді.

Зазначаються характер і частота службової комунікації, необхідної для виконання передбачених посадою завдань. В анкеті зазначається, з ким спілкується респондент, мета, періодичність такої службової комунікації.

Зовнішню комунікацію респондента зазначають щодо осіб за межами державного органу, враховуючи її важливість та частоту протягом дванадцяти місяців (незалежно від частоти здійснення службової комунікації найважливіші розміщуються першими). У разі виконання завдань, які можна окреслити як «сезонні» (наприклад, підготовка бюджету), подається перелік службових комунікацій протягом зазначеного періоду.

Перелік і мета службових комунікацій можуть визначати кваліфікаційні вимоги до державного службовця (у тому числі й додаткові вимоги), наприклад, щодо ведення переговорів, вміння працювати в команді, знання іноземних мов тощо. Цей зв’язок враховується під час визначення рівня необхідних і додаткових вимог до компетентностей та досвіду працівника.

27. Вимоги до професійної компетентності на посаді містять: рівень освіти, досвід роботи, професійні знання, навички та компетенції (наприклад, знання конкретної сфери щодо роботи, знання іноземних мов, знання в конкретній галузі експертизи, що підтверджується сертифікацією тощо).

28. Мінімальний час проведення інтерв’ю - 60 хв, середній - від 90 до 120 хв, максимальний - 180 хв.

29. Під час проведення інтерв’ю аналітик фіксує відповіді респондента та особисту думку в електронному або паперовому вигляді з подальшим перенесенням до електронної форми анкети.

Завданням інтерв’ю є виявлення виконуваних респондентом функцій, завдань та обов’язків, зокрема, не закріплених у чинній посадовій інструкції (положенні про структурний підрозділ). Невідповідність функцій та обов’язків, закріплених у чинній посадовій інструкції (положенні про структурний підрозділ), тим, що виконує респондент, потребує перегляду.

Для розкриття змісту основних напрямів роботи, що виконуються на посаді, респондент наводить приклади виконання відповідних завдань.

Наприклад, якщо одним з основних напрямів роботи респондента є розробка та участь у розробці проектів нормативно-правових актів, уточнюється останній нормативно-правовий акт, який розробляв респондент, етапи розробки та супроводу такого проекту акта до моменту його прийняття тощо.

30. Під час інтерв’ю аналітик встановлює відповідність завдань та компетентностей. Як правило, одне завдання відповідає одній і більше компетентностей. У разі виявлення невідповідностей аналітик зазначає про це у висновку.

Завдання, щодо яких не визначено відповідних компетентностей, можуть ускладнювати виконання респондентом обов’язків за посадою.

Отриману(і) під час інтерв’ю інформацію (відомості) може бути уточнено з безпосереднім керівником, керівником самостійного структурного підрозділу, в якому працює респондент, з іншими працівниками відповідного структурного підрозділу.

31. Останній розділ анкети передбачає надання респондентом коментарів та пропозицій щодо покращення умов і результатів роботи, збільшення ефективності окремих робочих процесів, інших пропозицій, що можуть позитивно вплинути на результати роботи респондента, структурного підрозділу та державного органу в цілому тощо.

Додаткові коментарі можуть надаватися щодо очікуваних респондентом змін у сфері його діяльності протягом наступних 1-2 років, результатів таких змін, щодо узгодженості обов’язків, відповідальності та компетентностей, а також впливу очікуваних змін на діяльність державного органу тощо.

32. Інтерв’ю завершується повідомленням про можливість внесення респондентом уточнень і доповнень до заповненої анкети протягом трьох днів з дня проведення інтерв’ю.

Не пізніше ніж на третій день після проведення інтерв’ю узгоджену з респондентом анкету підписує аналітик.

33. Аналітик опрацьовує отриману(і) інформацію (відомості), складає висновок щодо проведеного інтерв’ю за формою згідно з додатком 5 до цієї Методики.

Висновок, анкету, пропозиції щодо перегляду посадової інструкції (за потреби) за встановленою формою аналітик подає до служби управління персоналом для узагальнення та подання на розгляд робочої групи.

34. У висновку аналітик зазначає:

1) відповідність виконуваних обов’язків, їх обсягу чинній посадовій інструкції, положенням про структурний підрозділ, про самостійний структурний підрозділ, про державний орган;

2) аналіз інформації (відомостей), викладеної(их) у розділах IV-VII анкети, на відповідність посадовій інструкцій, положенню про структурний підрозділ, реальним потребам тощо;

3) відповідність основних напрямів роботи та типових видів робіт;

4) відповідність здійснюваних респондентом службових комунікацій (внутрішніх і зовнішніх);

5) аналіз пропозицій респондента щодо рівня професійної компетентності особи для потреб посади (освіта, досвід, стаж, спеціальні знання, уміння, навички, особисті якості (моральні, ділові));

6) власну позицію щодо наявності чи відсутності необґрунтованого дублювання функцій працівників одного самостійного структурного підрозділу чи підрозділу у його складі;

7) пропозиції свою та респондента щодо посилення інституційної спроможності самостійного структурного підрозділу, підрозділу у його складі шляхом удосконалення (зміни) організаційної структури. Наприклад, пропозиція щодо введення до штатного розпису додаткової посади діловода, перекладача тощо.

35. Після проведеного аналізу посади обов’язки працівника викладаються з урахуванням їх пріоритетності відповідно до анкети.

Виконання інших завдань, прямо не передбачених посадовою інструкцією, не має займати понад 20 % робочого часу. У разі якщо виконання таких завдань потребує понад 20 % робочого часу, здійснюється перегляд розподілу функцій між працівниками структурного підрозділу.

Для посад категорії «Б» функція організації роботи структурного підрозділу є однією з пріоритетних.

36. Пропозиції за результатами аналізу посади щодо актуалізації посадової інструкції надаються за формою згідно з додатком 6 до цієї Методики.

Служба управління персоналом узагальнює отриману інформацію (відомості) щодо кожного зі структурних підрозділів згідно з таблицею 4.

Таблиця 4

Зведена таблиця результатів роботи аналітиків
___________________________________________________________________
(найменування самостійного структурного підрозділу)

37. Підготовку проміжного звіту здійснює робоча група після проведення всіх інтерв’ю, передбачених Графіком, а також у разі реорганізації чи зміни структури і штатного розпису державного органу на основі поданих службою управління персоналом висновків та анкет.

У разі прийняття робочою групою відповідного рішення щодо необхідності підтвердження об’єктивності отриманої інформації (відомостей) проводяться додаткові обговорення, інтерв’ю тощо.

38. Робоча група із залученням працівників служби управління персоналом, аналітиків, інших працівників державного органу переглядає зведені таблиці за результатами роботи аналітиків, анкети, за потреби - окремі висновки аналітиків та проводить порівняльний аналіз інформації (відомостей), анкет з чинними посадовими інструкціями, положеннями про структурні підрозділи, зазначає про можливі розбіжності. Робоча група визначає можливі проблеми, недоліки, надає пропозиції щодо перегляду та актуалізації посадових інструкцій.

Члени робочої групи можуть проводити консультації, робочі засідання, інші узгоджувальні заходи з працівниками державного органу.

39. Проміжний звіт подається робочою групою на розгляд керівника державної служби та містить опис підготовчих заходів, внесені пропозиції, інші додаткові заходи, а також загальну інформацію про аналіз посад в державному органі (зокрема, обраний метод збирання інформації (відомостей) для аналізу посад, статистичні дані (кількісні, якісні показники)).

40. Структура проміжного звіту:

1) опис підготовчого етапу;

2) опис етапів аналізу посад:

теоретичного;

практичного;

аналітичного;

3) результати аналізу посад;

4) інша інформація (відомості) (за потреби).

За результатами розгляду проміжного звіту керівник державної служби приймає рішення про продовження проведення аналізу посад до його завершення.

41. Нові редакції посадових інструкцій готує робоча група спільно із службою управління персоналом із залученням керівників структурних підрозділів. До розробки чи уточнення нових редакцій посадових інструкцій можуть залучатися аналітики.

42. Кінцевий звіт щодо аналізу посад готує та подає робоча група керівнику державної служби.

ПЛАН ЗАХОДІВ
з проведення аналізу посад

у ___________________________________________________________
(найменування державного органу)

(з _____________ 20__ року по _____________ 20__ року)

ГРАФІК
проведення інтерв’ю аналітиками з респондентами

______________________________________________________
(найменування державного органу)

__________
* Зазначається з урахуванням положень постанови Кабінету Міністрів України від 12 березня 2005 року № 179 «Про упорядкування структури апарату центральних органів виконавчої влади, їх територіальних підрозділів та місцевих державних адміністрацій».

АНКЕТА
для аналізу посади державного службовця

__________________________________________________________
(найменування державного органу)

(категорія посади державної служби)

І. Базові відомості

ІІ. Інформація про респондента

ІІІ. Мета посади

IV. Основні напрями роботи

V. Типові види діяльності за кожним напрямом роботи, визначеним у розділі IV анкети

VI. Службова комунікація

Таблиця 1

Таблиця 2

VII. Рівень професійної компетентності особи, необхідний для роботи на посаді

Таблиця 1

Таблиця 2

VIII. Додаткова інформація про респондента:

IX. Коментарі та пропозиції

___  __________________ 20___ року

ПРАКТИЧНІ ПОРАДИ,
які пропонуються для використання аналітиками під час проведення інтерв’ю

І. Загальна частина

Перед початком проведення інтерв’ю налаштуйте респондента на відкрите довірливе спілкування. Виявляйте повагу до співрозмовника. Привітання має бути доброзичливе, з посмішкою.

Стиль спілкування діловий, але неформалізований:

«Вітаю!/Добрий день!/ Як справи?».

Представтеся респонденту:

«Мене звати _________________. Сьогодні я працюю з Вами як аналітик».

Якщо Ви працюєте в цьому державному органі вже певний час і Вас упізнають, етап з представленням доцільно пропустити та зробити акцент на ролі аналітика.

Використовувати треба слова «бесіда», «опитування», «інтерв’ю» та слід уникати слова «співбесіда».

Пропонуємо варіант можливої презентації процесу аналізу посади:

«Метою нашої з Вами бесіди / цього опитування / інтерв’ю / є збирання і накопичення інформації (відомостей) для подальшого аналізу і вдосконалення Вашої посадової інструкції. Наприклад, результатом цього аналізу може бути перегляд покладених на Вас завдань та зменшення їх кількості, зокрема шляхом виключення невластивих завдань і функцій. Також у разі потреби посадова інструкція може стати більш чіткою та лаконічною, пов’язаною з функціями державного органу і Вашого структурного підрозділу, обов’язки буде чітко диференційовано, розподілено між працівниками структурного підрозділу. Проте може виявитися, що посадова інструкція не потребуватиме змін і доповнень.

Також хочу наголосити / звертаю Вашу увагу / акцентую, що зараз ми аналізуємо не Вас як фахівця, а саме Вашу посаду.

Результати аналізу посад будуть спрямовані на те, щоб Ви отримали зрозумілі, здійсненні, такі, що відповідають посаді та необхідному рівню кваліфікації, завдання і повноваження.

Крім того, аналіз посад може бути основою для підвищення інституційної спроможності структурного підрозділу чи державного органу в цілому».

ІІ. Базова інформація (відомості)

«Назвіть, будь ласка, самостійний структурний підрозділ, у якому Ви працюєте.

У якому відділі Ви працюєте?

Яку посаду Ви обіймаєте?

Скільки ще працівників працює на такій посаді, як Ваша у такому структурному підрозділі?».

ІІІ. Інформація про респондента

«Назвіть посаду Вашого безпосереднього керівника або керівника самостійного структурного підрозділу у разі відсутності безпосереднього керівника. Назвіть лише посаду».

Запитання для респондентів, які займають посади державної служби категорії «Б»:

«Скільки посад у структурному підрозділі (відповідно до штатного розпису) та скільки осіб, які працюють фактично, перебувають у Вашому підпорядкуванні?».

ІV. Мета посади

«Сформулюйте, будь ласка, мету Вашої посади, одним реченням, лаконічно, за формулою:

Наприклад:

надання адміністративних послуг фізичним та юридичним особам;

супровід договірної роботи міністерства;

участь у формуванні та реалізації кадрової політики в органі державної влади.

У разі якщо сформулювати мету не вдається, запропонуйте респонденту перейти до наступного розділу. При цьому важливо попередити, що пізніше ви ще повернетеся до заповнення цього розділу.

Під час формулювання мети респондентом тактовно спрямовуйте його (за потреби), не перебивайте, можете нагадати респонденту про часові межі і предмет опитування.

Заповнення розділу ІV анкети для аналізу посади державного службовця може допомогти у формулюванні мети посади.

Одним з прийомів, яким може скористатися аналітик, є така легенда:

«Уявіть, що керівник вагається, чи скорочувати Вашу посаду. Перш ніж прийняти рішення, він запропонував Вам аргументувати, чому Ваша посада є важливою для державного органу. Чим важлива Ваша робота та її результат для державного органу?».

Зробіть акцент на посаді чи роботі, а не на респондентові.

Водночас використовувати вищезазначене варто з обережністю, в напівжартівливій формі, враховуючи емоційний стан і темперамент респондента.

V. Основні напрями роботи

Варто ставити відкриті запитання та уточнювати надану інформацію шляхом перепитування, перефразування з використанням таких конструкцій: «Чи можна сказати, що…? / Чи правильно я розумію, що...? / Ви говорите, що…? / Тобто…?».

«Будь ласка, згрупуйте види Вашої роботи у декілька основних напрямів.

Розкажіть про основні напрями Вашої роботи».

«Описуючи окремі напрями, використовуйте такі терміни, як: «прийняття рішення про…», «висловлення думки щодо…», «моніторинг…», «управління…», «надання консультацій… щодо…» тощо.

Ви можете обрати або опис видів діяльності, або результати вашої діяльності. Другому варіанту надається перевага, хоча обидва є прийнятними. Для всіх напрямів Ви повинні використовувати лише один із варіантів опису».

«Що ще належить до Ваших посадових обов’язків?

Які ще функції Ви виконуєте?

Зазначте відсоток часу, що витрачається на кожен напрям роботи».

Респонденту пропонується навести конкретний приклад чи відповісти, коли востаннє він здійснював ту чи іншу роботу, тощо.

Окремо зверніть увагу на відсоток часу, необхідний на виконання «інших завдань за дорученням керівництва». Нормою вважається не більше 20 % часу. Якщо перевищує - зробіть помітку для робочої групи та внесіть у висновок.

VІ. Типові види діяльності в межах кожного напряму роботи

«Тепер пропоную поговорити про кожен напрям Вашої роботи окремо.

Розкажіть про найважливіший, на Вашу думку, напрям роботи, що потребує найбільше часу.

Наведіть, будь ласка, приклад конкретного робочого процесу, його механіку / Як Ви це виконуєте?/ Як це відбувається? / Як Ви це робите?

Я деталізую, оскільки так ми можемо отримати загальну картину Вашої роботи для опису посади.

Яка Ваша роль у цьому процесі?

Важливо знати, що в цьому процесі робите безпосередньо Ви, оскільки зараз ми проводимо опитування з метою аналізу саме Вашої посади».

Періодично потрібно використовувати фрази: «Я бачу, що ця функція є дуже важливою. Це справді важлива робота». Респонденту буде приємно почути, що його робота важлива і високо оцінена.

Розкриваємо зміст:

«Ця функція є дуже важливою та багатокомпонентною. Тому варто визначитися, які саме функції виконуєте Ви у цьому процесі.

Чому Вам це необхідно знати?

Як часто Ви це робите/проводите?

Хто приймає рішення?

Тепер переходимо до наступного напряму роботи».

VІІ. Службова комунікація

«Чи контактуєте Ви з кимось поза межами самостійного структурного підрозділу (департаменту, управління, відділу, сектору тощо), в якому працюєте, під час виконання посадових обов’язків?

Назвіть трьох адресатів державного органу, з якими Ви найчастіше комунікуєте (поза межами Вашого самостійного структурного підрозділу).

З ким ще комунікуєте?

З якою метою Ви з ними комунікуєте?

Як часто Ви з ними комунікуєте?

Чому Ви комунікуєте саме з ними?

Чи комунікуєте Ви з кимось з робочих питань поза межами державного органу?

З ким Ви комунікуєте поза межами державного органу?»

Визначаючи мету комунікації, варто робити акцент на службових комунікаціях в інтересах державного органу, що мають значення для успішного виконання респондентом своїх завдань. Особисті питання не є предметом аналізу.

Наприклад, з використанням засобів електронного зв’язку, особисті візити з метою узгодження позицій, отримання/надання інформації тощо.

VІІІ. Рівень професійної компетентності особи, необхідний для роботи на посаді

«Переходимо до формування Вашого бачення вимог щодо займаної посади, тобто якою має бути професійна компетентність особи для успішного виконання поставлених завдань.

Для цього нам необхідно описати мінімальний рівень професійної компетентності особи, необхідний для якісного виконання роботи на Вашій посаді».

Важливо не допускати завищення чи заниження рівня вимог.

У разі виникнення у аналітика сумнівів щодо об’єктивності тверджень респондента, він має зробити помітку в анкеті навпроти сумнівного твердження. Таку примітку може бути розглянуто із залученням безпосереднього керівника респондента на засіданні робочої групи чи аналітиком особисто перед формуванням висновку.

«Опишіть рівень професійної компетентності працівника».

Аналітик тактовно налаштовує респондента до заповнення цього розділу. Для уникнення зайвих хвилювань і стресу, пропонуємо такі вступні приклади:

«Ви переходите на вищу посаду (очолюєте свій підрозділ). У зв’язку з цим керівник запропонував Вам взяти підлеглого на раніше займану Вами посаду. Якими будуть Ваші вимоги до такого працівника?»;

«Ви отримали пропозицію переведення на кращу роботу і вимоги, які Ви зараз опишете, будуть використані для того, щоб прийняти на раніше займану Вами посаду іншого працівника».

У цьому розділі можуть застосовуватися, зокрема, такі запитання:

«Я перепитую, оскільки хочу почути саме Вашу точку зору. Мені необхідно знати, як Ви можете аргументувати свою думку (позицію).

Я не запитую Вас про законодавчі вимоги до рівня професійної компетентності, мені цікава Ваша думка.

Пам’ятайте, що ми говоримо про мінімальні (чи оптимальні) вимоги.

Яка освіта має бути у цієї людини?

Який досвід роботи повинна мати така особа?

Якими технічними/спеціальними навичками та знаннями вона повинна володіти?

Які особистісні якості повинна мати ця людина, щоб ефективно та успішно виконувати обов’язки?

Я буду називати Вам компетенцію, а Вам необхідно поставити оцінку: дуже важливо / важливо/ не дуже важливо (зачитуєте компетенцію та її інтерпретацію).

Будь ласка, вкажіть важливість кожної з п’яти зазначених якостей, які, на Вашу думку, необхідні для успішного виконання Вашої роботи.

Можливо, Ви хочете додати ще якусь компетенцію, яку ми не назвали / якої не було у списку? Чи цього достатньо?

У Вас є можливість додати інші професійні якості, що, на Вашу думку, є важливими для цієї посади».

ІХ. Додаткова інформація про респондента

«Як довго Ви працюєте на цій посаді?

Це Ваша перша робота в цьому державному органі?

Якщо відповідь НІ, зазначте, будь ласка, на яких посадах Ви працювали раніше.

Якщо відповідь ТАК, зазначте, будь ласка, найменування підприємства, установи, організації, в якій Ви працювали раніше».

Х. Коментарі та пропозиції

У кінці інтерв’ю аналітик просить вибачити за можливі незручні запитання.

«Чи бажаєте Ви щось додати?

Наприклад:

«Це управління могло б працювати набагато краще, якби…».

«Якщо у Вас є щось додати, можете звернутися до мене протягом двох днів і доповнити цю анкету.

Можливо, Ви хочете ще щось додати, про що ми Вас не запитали?

Наприклад, якби у нас було ______________, то наш відділ працював би набагато краще.

Як Ви думаєте, це корисний захід?

Щиро дякую Вам за співпрацю!

Ми систематизуємо отримані дані та покажемо Вам кінцевий варіант».

Анкету підписує аналітик.

У разі виявлення неточностей інформацію, викладену в анкеті, можна уточнити з безпосереднім керівником респондента чи іншими працівниками структурного підрозділу.

ВИСНОВОК
щодо проведеного інтерв’ю

ПРОПОЗИЦІЇ
за результатами аналізу посади щодо актуалізації посадової інструкції

________________________________________________________
(найменування посади)